Jak w praktyce oszacować korzyści i koszty z inwestycji w postaci systemu controllingu?

Gdy Twoja firma chce wdrożyć system controllingu (Gr. 1)

Załóżmy, że Twoja firma chce podjąć decyzję dotyczącą wdrożenia systemu controllingu. Jest to decyzja strategiczna, ma więc szczególne znaczenie dla funkcjonowania firmy na przestrzeni co najmniej kilku lat.

Zauważ, że decyzja dotycząca wdrożenia systemu controllingu wiąże się z chęcią wniesienia do firmy wartości dodanej, która spowoduje, że w oczach pracowników i potencjalnych inwestorów wzrośnie jej pozycja strategiczna na rynku. Jednak pamiętaj, że wymaga ono poniesienia stosunkowo dużych nakładów już w początkowej fazie projektowania inwestycji.

* Gdy chcesz oszacować wstępnie koszty oraz korzyści systemu controllingu… *

W związku z tym najpierw musisz precyzyjnie określić koszty tej inwestycji oraz oszacować spodziewane korzyści. W tradycyjnym rachunku oceny inwestycji spotkasz je pod nazwą przepływów pieniężnych netto. Odzwierciedlają one różnicę między strumieniem wpływów a wydatków zrealizowanych w poszczególnych okresach objętych badaniem.

KOSZTY – rodzaje kosztów związanych z wdrożeniem i późniejszym wykorzystaniem systemu controllingu możesz stosunkowo łatwo zidentyfikować.

Koszty systemu controllingu możesz wyliczyć, korzystając z następujących wzorów:

K_w = K_an + K_zm + K_sz + K_pr + K_ts + K_si + K_iw

gdzie: K_w – koszt wdrożenia systemu controllingu,

K_an – koszt przeprowadzenia analiz przedsiębiorstwa,

K_zm – koszt wprowadzenia zmian organizacyjnych,

K_sz – koszt szkolenia personelu – użytkowników systemu,

K_pr – koszt opracowania projektu modelu controllingu,

K_ts – koszt testowania i udoskonalania modelu controllingu,

K_si – koszt wdrożenia lub przystosowania systemu informatycznego wspomagającego controlling,

K_iw – inne koszty wdrożenia systemu controllingu.

K_U = K_zp + K_sp + K_lc + K_us + K_iu

gdzie: K_U – roczne koszty użytkowania systemu controllingu,

K_zp – koszt zatrudnienia pracowników obsługujących system,

K_sp – koszt wykorzystania materiałów i sprzętu komputerowego,

K_lc – koszt licencji oprogramowania komputerowego,

K_us – koszt utrzymania i wsparcia technicznego systemu informatycznego,

K_iu – inne koszty użytkowania systemu controllingu.

gdzie: K_Ct – narastająco koszty całkowite wdrożenia i użytkowania systemu controllingu w roku t,

K_W – koszty wdrożenia systemu controllingu,

n – badany okres (liczba analizowanych okresów),

K_Ut – narastająco koszty użytkowania systemu controllingu w roku t.

Pamiętaj tu jednak, że oszacowanie wielkości przyszłych kosztów jest dużo trudniejsze niż określenie ich rodzajów.

Koszty systemu controllingu zależą od wielu czynników, wśród których główne znaczenie odgrywają przede wszystkim:

• złożoność realizowanych procesów w przedsiębiorstwie, która jest uzależniona od rodzaju prowadzonej działalności i jego wielkości;

• stopień kompleksowości objęcia controllingiem procesów zachodzących w firmie. Im więcej procesów biznesowych i pomocniczych Twoja firma obejmie controllingiem, tym wyższe będą koszty jego wdrożenia i wykorzystania;

• dotychczasowy stan funkcjonowania systemów zarządzania firmą i stosowanych w nim rozwiązań. Pamiętaj, że jeżeli zmiany w wykorzystywanych systemach informacyjno– decyzyjnych będą głębokie, musisz liczyć się z większymi kosztami. Jednak z zasady system controllingu powinien integrować wykorzystywane dotąd metody monitorowania, ewidencji, analizy i oceny procesów;

• posiadana przez pracowników wiedza na temat controllingu i sposobu funkcjonowania różnych pomocniczych instrumentów zarządzania. Przykładowo chodzi tu o umiejętności i doświadczenie we wdrażaniu i wykorzystywaniu zasad controllingu, wykorzystanie rachunku kosztów, z uwzględnieniem centrów odpowiedzialności, budżetowania kosztów czy planowania ich przyszłych wartości;

• ilość i złożoność wykorzystywanych w ramach systemu controllingu instrumentów zarządzania. Chodzi tu o wykorzystywanie bardziej złożonych narzędzi, np. rachunku kosztów działań zamiast rachunku kosztów w układzie kalkulacyjnym – co generuje wyższe koszty, jednocześnie nie zawsze przynosząc znaczną poprawę zarządzania;

• rodzaj i złożoność wybranego do wspomagania systemu controllingu narzędzia informatycznego, odpowiedzialnego za analizę i raportowanie danych.

KORZYŚCI – drugą ważną kwestią przed przystąpieniem do oceny efektywności wdrożenia controllingu jest przeprowadzenie analizy możliwych do uzyskania korzyści.

Generalnie możesz je podzielić na 2 grupy:

1. korzyści, które mogą wystąpić już w trakcie realizacji pierwszych faz inwestycji,

2. korzyści, które się ujawnią po pełnym wdrożeniu.

Ad 1) Do pierwszej grupy możesz zaliczyć:

• obniżenie kosztów prowadzenia działalności poprzez ich bieżącą (ciągłą) kontrolę przeprowadzaną w wyznaczonych okresach raportowania,

• zapewnienie lepszego przepływu informacji między jednostkami organizacyjnymi firmy. Rozwiązanie to wspomaga ich bardziej efektywną pracę.

Ad 2) Do drugiej grupy korzyści możesz zaś zaliczyć:

• uzyskanie dodatkowych informacji na temat stanu procesów zachodzących w firmie. Wspiera to proces podejmowania decyzji poprzez dostarczenie większej ilości danych i zmniejszenie poziomu ryzyka podjęcia błędnej decyzji – wynikiem jest zazwyczaj wzrost przychodów z działalności objętej controllingiem,

• poprawę płynności finansowej firmy poprzez szybkie wykrywanie opóźnień w płatnościach klientów czy określanie stanu własnych zobowiązań,

• poprawę organizacji pracy poszczególnych pracowników w wyniku wdrożenia zasad samocontrollingu, czyli indywidualnego nadzoru (monitorowania, analizy i oceny) własnej pracy, chęci poznawania wyników pracy innych osób oraz dzielenia się własną wiedzą i doświadczeniami.

Niektóre z prezentowanych korzyści są stosunkowo trudne do oszacowania w postaci liczbowej. A zgodnie z maksymą, że tylko to co mierzalne może być kontrolowane, powinieneś dążyć do uporządkowania ocen czy cech jakościowych.

Powstaje zatem pytanie, jak możesz stwierdzić i przedstawić w mierzalnej postaci na przykład ewentualną poprawę jakości podejmowania decyzji i powiązać ją z polepszeniem poziomu otrzymywanej przez decydentów informacji.

Najłatwiejszym sposobem jest przeprowadzenie rozmowy z decydentami, podczas której określą oni czynniki wpływające w ostatnim okresie na większą trafność ich decyzji.

Inną kwestią jest określenie, czy decyzje podejmowane w ostatnim czasie były rzeczywiście bardziej trafne niż przed wdrożeniem systemu controllingu. Jeżeli nawet tak, to przyczyną takiego stanu rzeczy mogą być również inne czynniki, na które powinieneś również zwrócić uwagę, na przykład:

• ogólna poprawa koniunktury na rynku,

• wejście bezpośrednich konkurentów na giełdę papierów wartościowych, przez co dostęp do danych ekonomicznych poszczególnych firm znacznie wzrasta.

Abyś mógł w pełni określić korzyści z wdrożenia controllingu, powinieneś również zbadać ewentualną poprawę zadowolenia pracowników i jej wpływ na mierniki finansowe.

Wśród mierników, które możesz wykorzystać przy ocenie jakościowej pracy, warto wymienić przede wszystkim:

• ogólny poziom dostępności do informacji,

• czasochłonność tworzenia analiz okresowych i specjalnych wymaganych ad hoc,

• poziom bezbłędności sporządzanych analiz.

* Jeśli chcesz porównać szacowane koszty oraz korzyści z systemu controllingu… *

Abyś poprawnie mógł ocenić efektywność działania narzędzi zarządzania – w tym controllingu – powinieneś porównać koszty jego wdrożenia i wykorzystania z korzyściami, które może przynieść jego eksploatacja.

W tym przypadku najwygodniej będzie Ci posłużyć się analizami finansowymi. Dla uproszczenia możesz przyjąć, że poprawa jakości pracy pracowników wpływa na zwiększenie przychodów firmy i redukcję kosztów działalności.

Jeżeli chcesz dokładnie zbadać wzrost przychodów netto ze sprzedaży, wywołany na przykład usprawnieniami organizacyjnymi (lepsza komunikacja i kooperacja jednostek organizacyjnych), powinieneś określić stopę inwestycji (iloraz wartości nakładów inwestycyjnych oraz ich efektywności) oraz współczynnik dezinwestycji.

Analizując zaś zmianę poziomu kosztów, powinieneś pamiętać dodatkowo o ewentualnym wpływie innych realizowanych w firmie inwestycji.

Korzyści z wdrożenia systemu controllingu możemy przedstawić za pomocą wzoru:

gdzie: P_Ct – całkowite dodatkowe przychody związane z wdrożeniem systemu controllingu w badanym okresie,

P_t – przychody netto ze sprzedaży uzyskane w badanym okresie po wdrożeniu systemu controllingu,

P_t–1 – przychody netto ze sprzedaży uzyskane w poprzedzającym do badanego okresie,

a – współczynnik określający wpływ wdrożenia systemu controllingu na zmianę przychodów,

ΔK_St – zmniejszenie kosztów działalności w wyniku wdrażania systemu controllingu,

n – przyjęty okres badania.

Część pierwsza wzoru  przedstawia informację na temat dodatkowych przychodów uzyskanych z wdrożenia systemu controllingu.

Druga część wzoru () określa natomiast, jakie oszczędności kosztowe uzyskała firma z wdrożenia systemu controllingu.

Kluczową rolę w prezentowanym wzorze odgrywa współczynnik „a”, który określa wpływ wdrożenia systemu controllingu na zmianę przychodów firmy.

Powinieneś liczyć się z faktem, że współczynnik „a” jest stosunkowo trudny do wyliczenia przy użyciu metod ilościowych. Jego wartość zależy zaś od subiektywnej oceny wpływu innowacji na przychody firmy.

Ponieważ podejmując decyzje dotyczące wdrożenia controllingu, Twoi przełożeni nie znają jeszcze efektów, które przyniesie wykorzystanie controllingu w poprawie zarządzania organizacją, powinieneś oprzeć się na opinii ekspertów. W skład takiego grona mogą wchodzić praktycy zewnętrznych firm consultingowych czy doświadczeni pracownicy Twojej firmy.

Możesz również skorzystać z wyników badań publikowanych w literaturze przedmiotu (główni autorzy to: S. Marciniak, J. Weber, M. Sierpińska, H. Vollmuth) czy na stronach internetowych poświęconych controllingowi.

Przy analizie korzyści i kosztów związanych z wdrożeniem systemu controllingu powinieneś również pamiętać o określeniu częstotliwości prowadzenia badań. Najczęściej przyjmujesz w tym przypadku okresy roczne jako punkty odniesienia.

Przekonaj się teraz, jak można policzyć koszty i korzyści związane z wdrożeniem oraz wykorzystywaniem systemu controllingu na konkretnym przykładzie.

Przykład

Analizę kosztów i korzyści wdrożenia systemu controllingu przeprowadzisz na przykładzie średniej wielkości przedsiębiorstwa handlowego. Jego podstawowa działalność związana jest ze sprzedażą zagranicznych wysokiej jakości farb i lakierów wykorzystywanych w budownictwie.

Firma ta swoją sprzedaż opiera na dostawach bezpośrednich od producentów, a jej klientami są średnie i małe firmy zaliczane do sektora budowlanego. Firma działa na terenie całego kraju, dysponując 3 magazynami. Sprzedaż jest realizowana głównie przez przedstawicieli handlowych. Zakładasz, że jej asortyment jest bardzo szeroki i obejmuje około 200 różnorodnych pod względem przeznaczenia farb i lakierów.

Podmiot ten wykorzystuje zintegrowany system informatyczny wspomagający zarządzanie. Realizuje on zadania związane z ewidencją księgową zdarzeń gospodarczych oraz późniejszą ich analizą. System informatyczny działa w technologii klient– serwer.

Zakładasz też, że firma ta posiada serwery informatyczne, komputery osobiste, komputery przenośne, stacje dokujące. Zasoby te w pełni wystarczają do obsługi bieżąco realizowanych transakcji w zakresie księgowości i ich monitorowania.

Kierownictwo tej firmy podjęło decyzję o konieczności rozszerzenia systemu informacyjno– decyzyjnego m.in. o analizy prowadzone z uwzględnieniem ośrodków odpowiedzialności. W tym celu konieczne jest dodatkowe prowadzenie wewnętrznego rachunku kosztów poszczególnych MPK (miejsc powstawania kosztów).

Wychodząc naprzeciw nowym oczekiwaniom, podjęto decyzję o wdrożeniu systemu controllingu, którego celem wykorzystania stało się również zapewnienie lepszej samokontroli działalności przedstawicieli handlowych.

Chcąc uniknąć znaczących zmian w obecnie funkcjonującym systemie zarządzania firmą w obszarze księgowości i finansów oraz planowania realizowanego w arkuszach kalkulacyjnych, menedżerowie firmy zdecydowali o wspomaganiu systemu controllingu narzędziem informatycznym opartym na technologii wielowątkowości i wielowymiarowości baz danych. Wykorzystywać on będzie dane wprowadzane do obecnie funkcjonującego systemu.

Głównym etapem wdrożenia systemu controllingu jest opracowanie bazy mierników umożliwiających monitorowanie działalności przedsiębiorstwa.

Przed realizacją fazy projektowej systemu controllingu dokonano analizy efektywności inwestycji, w której zidentyfikowano następujące koszt i korzyści.

Koszty i korzyści wdrożenia i eksploatacji systemu controllingu

Wykorzystując dane z tabeli, możesz obliczyć całkowite koszty i korzyści wdrożenia systemu controllingu w rozłożeniu na poszczególne lata. Jest to konieczne do dalszej analizy efektywności projektowanej inwestycji.

Rozłożenie roczne kosztów i korzyści systemu controllingu dla kolejnych 9 lat eksploatacji

Analizując przedstawione dane, weź pod uwagę, że przytoczone wartości kosztów i korzyści mają charakter poglądowy.

Jakie są metody oceny efektywności wdrożenia i wykorzystania systemu controllingu?

Jeżeli potraktujesz wdrożenie systemu controllingu jako projekt inwestycyjny, możesz użyć wielu różnorodnych metod szacowania jego opłacalności znanych z praktyki gospodarczej.

Uzasadnieniem takiego działania jest sama charakterystyka przedsięwzięcia, jakim jest wdrożenie systemu controllingu, czyli:

• niepowtarzalność (jednorazowość) wdrożenia – zarówno pod względem koncepcji, jak i sposobu realizacji,

• ściśle określona celowość działania – są nimi spodziewane zwiększenie przychodów i obniżenie kosztów działalności,

• możliwy do określenia początek i koniec wdrożenia (początek to podjęcie decyzji o chęci implementacji systemu controllingu, a koniec to rozpoczęcie normalnej jego eksploatacji),

• złożoność i czas trwania przedsięwzięcia – wymaga ono realizacji wielu działań w dużych odstępach czasowych oraz zaangażowania znaczących zasobów ludzkich, finansowych i rzeczowych,

• możliwość wyodrębnienia przedsięwzięcia spośród innych działań – jesteś w stanie monitorować i ewidencjonować, a następnie analizować i oceniać koszty wdrożenia,

• istnienie ryzyka niepowodzenia przedsięwzięcia – wyniki badań wskazują, że nie wszystkie wdrożenia zakończyły się sukcesem, tzn. spowodowały poprawę jakości zarządzania oraz doprowadziły do dalszego rozwoju firmy.

* 4 rodzaje metod oceny efektywności inwestycji*

Metody oceny efektywności wdrożenia systemu controllingu możesz podzielić na:

1. proste (okres zwrotu, księgowa stopa zwrotu),

2. dyskontowe (wartość zaktualizowana netto, współczynnik rentowności, wewnętrzna stopa zwrotu),

3. zmodyfikowane dyskontowe (zmodyfikowana wartość zaktualizowana netto, zmodyfikowany współczynnik rentowności, zmodyfikowana wewnętrzna stopa zwrotu),

4. nowoczesne (opcje realne).

Gdy zastosujesz proste metody oceny efektywności CONTROLLINGU

Proste metody oceny efektywności controllingu mogą Ci służyć przede wszystkim do wstępnej oceny efektywności wdrożenia systemu controllingu.

* Okres zwrotu przy ocenie wdrożenia controllingu *

Okres zwrotu określa, w jakim czasie firma odzyska poniesione nakłady, czyli koszty poniesione bezpośrednio na wdrożenie koncepcji controllingowej i późniejsze wykorzystanie tego narzędzia.

Okres zwrotu możesz wyliczyć w 2 etapach:

1) sprawdzenie kiedy , co pozwala wyznaczyć Ci liczbę pełnych lat, po których nastąpi zwrot zainwestowanego kapitału .

2) wyliczenia dokładnego okresu zwrotu, korzystając ze wzoru:

gdzie:

– okres zwrotu inwestycji (ang. Payback Period),

– rok wdrożenia systemu controllingu (rok bazowy),

– pełna liczba lat eksploatacji, po których nastąpi zwrot zainwestowanego kapitału,

– nakłady inwestycyjne (koszty wdrożenia systemu controllingu i jego użytkowania w roku t),

– korzyści związane z wdrożeniem systemu controllingu w roku t,

– korzyści związane z wdrożeniem systemu controllingu w roku x eksploatacji systemu controllingu.

Im krótszy czas zwrotu nakładów, tym projekt jest bardziej efektywny.

Zaletą metody okresu zwrotu są stosunkowo proste obliczenia oraz łatwy do zinterpretowania wynik. Wadami są pomijanie dodatkowych korzyści uzyskanych po okresie zwrotu oraz nieuwzględnianie zmian w czasie wartości zarówno kosztów, jak i przepływów pieniężnych.

Pierwszą wadę – pomijanie dodatkowych korzyści uzyskanych po okresie zwrotu – możesz wyeliminować poprzez zastosowanie wzoru M. Gordona:

gdzie:

– optymalny punkt krytyczny (ang. Optimum Critical Point),

– postulowana stopa dyskonta dla projektu wdrożenia systemu controllingu,

n – liczba lat wykorzystania systemu controllingu we wdrożonej postaci.

Wyznaczony w ten sposób okres zwrotu powinien wskazywać najdłuższy możliwy czas, po którym powinien nastąpić zwrot poniesionych nakładów inwestycyjnych. Główną wadą modelu Gordona jest jednak trudność w określeniu zarówno postulowanej stopy zwrotu, jak i przede wszystkim liczby lat wykorzystania systemu controllingu.

Jeśli chcesz zastosować ten model, warunkiem powinna być typowość realizowanego projektu, rozumiana jako generowanie w początkowym okresie tylko kosztów, a następnie jedynie dodatnich przychodów. Najczęściej jednak założenie to nie jest spełniane przy wdrożeniu systemu controllingu.

Drugą z wad miernika okresu zwrotu – nieuwzględnianie zmian w czasie wartości zarówno kosztów, jak i przepływów pieniężnych – możesz wyeliminować poprzez zdyskontowanie przepływów pieniężnych odpowiednią stopą dyskontową (określającą koszt kapitału finansującego przedsięwzięcie).

Stopa dyskontowa wyraża minimalną rentowność, przy której Twoja firma jest gotowa zaangażować środki finansowe we wdrożenie systemu controllingu.

Stopę tę wyznaczysz np. poprzez analizę przewidywanej stopy inflacji w kolejnych latach (projekcji stopy ogólnego wzrostu cen prognozowanej przez Radę Polityki Pieniężnej Narodowego Banku Polskiego), szacowaną zmianę podstawowych stóp procentowych na rynku krajowym i międzynarodowym (głównie stopy refinansowej, lombardowej, depozytowej) oraz szacowane ryzyko powodzenia inwestycji. Część potrzebnych do tego danych znajdziesz na stronie internetowej www.nbp.pl.

Postępowanie przy dyskontowaniu wartości przy wyliczaniu okresu zwrotu jest analogiczne jak w poprzednim przypadku:

1) sprawdzasz, kiedy , co pozwala wyznaczyć Ci liczbę pełnych lat, po których nastąpi zwrot zainwestowanego kapitału ;

2) wyliczasz dokładny okresu zwrotu, korzystając ze wzoru:

gdzie:

– stopa dyskonta w roku t,

Z obliczeniem zdyskontowanego okresu zwrotu możesz mieć o tyle trudności, że wymaga ono uwzględnienia wielu zmiennych. W przypadku wdrożenia systemu controllingu możesz mieć również do czynienia z sytuacją, gdy część kosztów wdrożenia będzie ponoszona w różnych okresach (latach). Wymagać to będzie od Ciebie ich wyodrębnienia oraz dodatkowego dyskontowania, co utrudni liczenie okresu zwrotu.

W praktyce gospodarczej najczęściej spotkasz się ze stosowaniem zwykłego okresu zwrotu.

Trudno z góry Ci zakładać liczbę lat wykorzystania opracowanego modelu controllingu, gdyż zależy to od bardzo wielu czynników, wśród których dominującą rolę odgrywa poziom zmienności otoczenia zewnętrznego.

Możesz przyjąć, że w dynamicznie wzrostowych branżach, np. wysokiej technologii, okres zwrotu będzie znacznie krótszy niż w tradycyjnym przemyśle, na przykład produkcji artykułów spożywczych.

Jedną z metod szacowania okresu wykorzystywania systemu controllingu może być wyznaczenie przez Ciebie czasu użytkowania najważniejszego elementu środków trwałych lub wartości niematerialnych i prawnych zawartego w strukturze ponoszonych nakładów. Zauważ, że w przypadku systemu controllingu będzie to zazwyczaj wartość zakupu wspomagającego systemu informatycznego.

W praktyce gospodarczej możesz stosować również odmienne od zaprezentowanego sposoby obliczania okresu zwrotu. Modyfikacją podejścia tradycyjnego jest na przykład wyłączenie z obliczanego okresu zwrotu czasu związanego z wdrożeniem inwestycji.

Okres zwrotu obejmowałby w takim przypadku jedynie czas, który upływa od momentu wdrożenia systemu controllingu do chwili zrównoważenia ponoszonych nakładów przez powstałe nadwyżki finansowe. Do grupy kosztów zaliczasz tutaj wszystkie nakłady związane z wdrożeniem i eksploatacją inwestycji. Korzyści określasz poprzez prognozę wzrostu przychodów i zmniejszenia kosztów działalności już w trakcie eksploatacji systemu.

Przedstawiona modyfikacja nie bierze jednak pod uwagę możliwości osiągania nadwyżki finansowej już w trakcie wdrażania innowacji, co w przypadku systemu controllingu jest jednak błędnym założeniem. Wdrażanie controllingu przebiega etapowo, a każdy etap powinien wnosić dodatkową wartość dodaną.

Przykładowo sporządzenie szczegółowej charakterystyki stanowisk pracy samo w sobie porządkuje sposób działania poszczególnych pracowników, jednocześnie podnosząc ich wydajność.

* Księgowa stopa zwrotu nakładów dla oceny wdrożenia controllingu *

Alternatywnie lub jako uzupełnienie do okresu zwrotu możesz wykorzystać księgową stopę zwrotu nakładów. Pozwala ona określić Ci roczną efektywność projektu w badanym okresie, tj. jaka jest średnioroczna opłacalność projektu w analizowanym przedziale czasowym.

Księgową stopę zwrotu wyznaczysz, korzystając ze wzoru:

gdzie:

– księgowa stopa zwrotu (ang. Accounting Rate of Return),

– okres analizy opłacalności inwestycji, tj. jaki okres badamy (np. analizujesz okres n =5 lat eksploatacji, gdzie rok poprzedzający to czas wdrażania systemu controllingu i traktujesz go jako rok bazowy t = 0),

– nakłady inwestycyjne (koszty wdrożenia systemu controllingu i jego użytkowania w roku t),

– korzyści związane z wdrożeniem systemu controllingu w roku t.

Zauważ, że w analizie efektywności metodą księgowej stopy zwrotu często stosuje się formułę wzoru, gdzie w mianowniku liczysz średnioroczne koszty przedsięwzięcia jako średnią arytmetyczną początkowych i końcowych nakładów inwestycyjnych. Jednak w przypadku gdy przedmiotem wdrożenia jest system controllingu, metoda ta jest nieskuteczna, ponieważ ze względu na etapowość tego przedsięwzięcia trudno będzie Ci określić początkową i końcową wartość nakładów inwestycyjnych.

Przy analizie efektywności wdrożenia systemu controllingu księgową stopą zwrotu nie musisz rozpatrywać ewentualnych odpisów amortyzacyjnych, które przy inwestycjach rzeczowych wpływają znacząco na rachunek efektywności. Szczególnie dotyczy to sytuacji, gdy przedsięwzięcie nie jest związane z koniecznością zakupu dodatkowych serwerów bazodanowych czy tworzeniem nowych stanowisk komputerowych.

Pamiętaj, że kalkulacja wartości pieniądza w czasie ma na celu przede wszystkim uwzględnić preferencję płynności oraz wyższą niepewność przyszłych przepływów.

Przykład

Wykorzystując dane przedstawione w poprzednim przykładzie, obliczasz teraz okres zwrotu i księgową stopę zwrotu. Zauważ, że te tradycyjne metody wydają się być najbardziej adekwatne w przypadku analizy projektu inwestycyjnego polegającego na wdrożeniu systemu controllingu w Twojej firmie.

Okres zwrotu wdrożenia systemu controllingu wynosi:

1) tj.:

849.720 > 715.650

Nierówność ta występuje po 2 latach eksploatacji. Oznacza to, że firma uzyska zwrot z poniesionych nakładów w ciągu pierwszych 3 lat od jej wdrożenia. Generowane po tym okresie nadwyżki pieniężne stanowić będą zysk z wdrożenia inwestycji.

2) wyliczenie dokładnego okresu zwrotu według wzoru:

Okres zwrotu wynosi 2 lata i 9 miesięcy.

Księgowa stopa zwrotu wynosi natomiast:

Zauważ, że opłacalność inwestycji mierzona księgową stopą zwrotu jest dość duża, gdyż średnioroczna efektywność już po 2 latach eksploatacji wynosi 1,187 × 100% = 118,7%.

Gdy chcesz użyć Dyskontowych metod oceny efektywności controllingu (g. 1)

Dosyć precyzyjnym narzędziem oceny opłacalności przedsięwzięć inwestycyjnych, które możesz wykorzystać przy ocenie efektywności controllingu, są dyskontowe metody rachunku ekonomicznego.

Zwróć uwagę, że modele dyskontowe pomijają (poza tym, że oczekiwania co do niej są składową stopy wolnej od ryzyka) inflację, gdyż przyjmuje się, że wartości prognozowane wyrażone są w wartościach realnych.

Jak już wiesz, czas eksploatacji controllingu jest tu bardzo trudny do określenia. Do prac analitycznych zazwyczaj przyjmiesz go w sposób uznaniowy. Warto podkreślić, że projekt wdrożenia controllingu generuje większość ujemnych przepływów pieniężnych na początku realizacji przedsięwzięcia. W późniejszym okresie koszty eksploatacji powinny być znacznie niższe niż wynikające z jego funkcjonowania korzyści.

* Wartość bieżąca (zaktualizowana) netto przy ocenie wdrożenia controllingu *

Najczęściej stosowaną metodą dyskontową jest wartość bieżąca (zaktualizowana) netto. Określa całkowitą wartość wpływów i wydatków pieniężnych związanych z wdrożeniem i eksploatacją systemu controllingu.

Obliczyć ją możesz, wykorzystując poniższy wzór:

gdzie:

– wartość bieżąca netto (ang. Net Present Value),

– przepływy pieniężne netto w okresie t,

– współczynnik dyskontowy dla okresu t.

Przedstawiony wzór możesz zmodyfikować do postaci bardziej odpowiadającej analizie inwestycji polegającej na wdrożeniu systemu controllingu:

Przedsięwzięcie możesz uznać za opłacalne w sytuacji, gdy NPV ≥ 0. Dodatnia wartość badanego miernika oznacza, że stopa rentowności wdrożenia systemu controllingu jest wyższa od przyjętej stopy dyskontowej. Realizacja inwestycji przyniesie zatem wymierne korzyści finansowe dla firmy.

Jeżeli zaś NPV jest ujemne, oznacza to, że planowane przedsięwzięcie wpłynie negatywnie na wynik ekonomiczny firmy.

W praktyce możesz spotkać różne sposoby obliczania NPV. Charakteryzują się różnorodnym podejściem do wyznaczania wartości przepływów pieniężnych netto. Są to NPV:

• dla kapitału całkowitego – wliczasz tylko operacyjne przepływy pieniężne, nie uwzględniając przepływów finansowych, tj. kosztów związanych z zewnętrznym finansowaniem wdrożenia i eksploatacji systemu controllingu. Chodzi tu np.
  o prowizje bankowe czy odsetki od zaciągniętego kredytu inwestycyjnego. Wykorzystywana tu zaś stopa dyskontowa to średni koszt kapitału finansującego projekt;

• dla kapitału własnego – do przepływów pieniężnych wliczasz koszty kapitału związane z ewentualnym finansowaniem inwestycji ze źródeł zewnętrznych. Przyrost zadłużenia, na przykład kredyt zaciągnięty w banku, traktujesz jako wpływ gotówki, a spłaty zadłużenia, tj. raty kapitałowe oraz odsetki kredytowe, stanowią wydatek. Odsetki stanowią zaś koszt uzyskania przychodu, co obniża należny podatek dochodowy i zmniejsza koszty inwestycji; wykorzystywana tu stopa dyskontowa to średni koszt kapitału własnego;

• skorygowane – przepływy pieniężne to suma wartości bieżącej przepływów pieniężnych netto w sytuacji finansowania inwestycji w całości ze środków własnych, wartości bieżących oszczędności podatkowych możliwych do uzyskania w wyniku finansowania projektu kapitałem obcym. W tym przypadku powinieneś zastosować 2 różne stopy dyskontowe: określającą średni koszt kapitału własnego i koszt finansowania zewnętrznego przed opodatkowaniem.

Pomimo różnych prezentowanych możliwości obliczania przepływów pieniężnych netto zaliczenie do kosztów wdrażania systemu controllingu kosztów związanych z finansowaniem inwestycji pozwoli Ci ocenić w sposób całościowy efektywność takiego przedsięwzięcia.

* Współczynnik rentowności dla oceny wdrożenia controllingu *

Drugą najczęściej stosowaną dyskontową metodą oceny opłacalności inwestycji jest współczynnik rentowności.

Współczynnik rentowności dla systemu controllingu możesz wyliczyć, korzystając ze wzoru:

gdzie:

– współczynnik rentowności (ang. Profitability Index).

Kryterium decyzyjnym wskaźnika rentowności wskazującym na efektywność realizacji projektu jest przewyższenie przepływów ujemnych (wydatków) przez przepływy dodatnie (wpływy), czyli wartość wskaźnika powyżej 1.

Przy analizie różnorodnych możliwych rozwiązań projektowych związanych z wdrożeniem controllingu z pewnością zauważysz różne wartości przepływów pieniężnych. Ocena przy użyciu mierników NPV i PI wskaże, który projekt jest opłacalny. W sytuacji gdy wszystkie zostaną zakwalifikowane jako opłacalne o preferencji wdrożenia rozwiązania powinny decydować maksymalizacja wartości zarówno NPV, jak i PI, gdzie NPV jest najważniejsza.

* Wewnętrzna stopa zwrotu a ocena efektywności wdrożenia controllingu *

Wewnętrzna stopa zwrotu jest kolejną obok wartości bieżącej netto najczęściej wykorzystywaną metodą dyskontową. Przedstawia ona stopę procentową pozwalającą firmie na pomnażanie swojego kapitału w wyniku wdrożenia inwestycji.

Wyznacza sytuację, w której obecna wartość strumieni wydatków pieniężnych jest równa obecnej wartości strumieni wpływów pieniężnych, czyli NPV = 0.

Wewnętrzną stopę zwrotu przedstawia następujący wzór:

gdzie:

– wewnętrzna stopa zwrotu (ang. Internal Rate of Return).

Duże ułatwienie stanowi funkcja obliczania IRR zawarta w każdym arkuszu kalkulacyjnym (MS Excel lub OpenOffice.org Calc : Wstaw → Funkcja → Finansowe).

Aby lepiej zrozumieć sposób poszukiwania wewnętrznej stopy zwrotu, przedstawiamy jej obliczanie przy wykorzystaniu metody kolejnych przybliżeń. W tym celu możesz wykorzystać przedstawiony wcześniej wzór na NPV.

W pierwszym etapie, podstawiając różne liczby, starasz się wyznaczyć stopę dyskontową (), przy której NPV jest dodatnie, ale stosunkowo bliskie 0. Jego wartość oznacz . Następnie tą samą metodą poszukujesz stopy dyskontowej (), przy której NPV jest ujemne i stosunkowo bliskie 0. Jego wartość oznaczasz .

Potem wyznaczasz wewnętrzną stopę zwrotu ze wzoru:

gdzie:

– stopa procentowa, przy której NPV>0,

– poziom NPV obliczony na podstawie ,

– stopa procentowa, przy której NPV<0,

– wartość bezwzględna poziomu NPV obliczonego na podstawie .

Dla poprawności obliczeń powinieneś dążyć, aby różnica między a nie przekroczyła 1%. Gwarantuje to stosunkowo dużą dokładność obliczonego w ten sposób wskaźnika .

Przy porównywaniu różnych możliwych do wdrożenia projektów systemu controllingu (lub tych samych, ale wspomaganych różnymi narzędziami informatycznymi) możesz spotkać się z sytuacją, że poszczególne metody wskazują na preferencję innych rozwiązań. W takim przypadku najcenniejsze informacje przekazuje wartość zaktualizowana netto i ona powinna być dla Ciebie głównym kryterium decyzyjnym. W drugiej kolejności powinieneś posiłkować się oceną dokonaną wewnętrzną stopą zwrotu.

Przykład

Wykorzystując przytoczone w tabeli dane (z przykładu na początku artykułu) i określając czas eksploatacji inwestycji (n = 9 lat) oraz wartości stopy dyskonta dla kolejnych lat wdrażania i eksploatacji systemu controllingu (r = 12%), możesz policzyć, że wartość bieżąca netto badanego przedsięwzięcia wynosi:

Na przestrzeni 10 lat (roku wdrażania narzędzia i 9 pełnych lat eksploatacji) badana firma wygeneruje nadwyżki kapitałowe z inwestycji sięgające 932.775,45 zł, co daje miesięcznie średnio 7.773,13 zł.

Współczynnik rentowności wynosi zaś:

Ponieważ jest on większy od 1, analizowany projekt uznajesz ze opłacalny w realizacji.

Wewnętrzna stopa zwrotu wynosi natomiast:

gdzie gdzie

Podsumowując, wewnętrzna stopa zwrotu jest większa niż zastosowana stopa dyskonta, co świadczy o opłacalności projektu wdrożenia systemu controllingu.

W przedstawionym przykładzie przyjęliśmy upraszczające założenie, że stopa dyskonta dla każdego roku jest identyczna. Pamiętaj, że w rzeczywistości za względu na różną dostępność kapitału wywołaną zjawiskami rynkowymi koszt jego pozyskania może być odmienny.

Jak wykorzystać Zmodyfikowane metody dyskontowe?

Przedstawione metody dyskontowe zakładały, że przepływy pieniężne są reinwestowane zgodnie z przyjętą stopą dyskontową uwzględniającą zjawisko utraty wartości pieniądza w czasie (r).

Oznacza to, że zakładasz upraszczająco zamrożenie wartości wszystkich przepływów, które firma uzyskała podczas każdego analizowanego roku do chwili ich pełnego rozliczenia.

W praktyce gospodarczej wszystkie dodatnie przepływy nie są zamrażane, ale „pracują” celem maksymalizacji zysku. Proces ten nazywasz kapitalizacją. Jego stopa (re) różni się zazwyczaj od stopy dyskontowej – chociażby dlatego, że wpływy i wypływy finansowe są realizowane w różnej wielkości w różnym czasie.

Procesy kapitalizacji uwzględniają zmodyfikowane metody dyskontowe, do których możesz zaliczyć:

– zmodyfikowaną wartość zaktualizowaną netto (ang. Modified Net Present Value):

gdzie:

– zmodyfikowana wartość zaktualizowana netto,

– stopa reinwestycji.

– zmodyfikowany współczynnik rentowności (ang. Modified Profitability Index):

gdzie:

– zmodyfikowany współczynnik rentowności.

– zmodyfikowaną wewnętrzna stopa zwrotu (ang. Modified Internal Rate of Return):

gdzie:

– zmodyfikowana wewnętrzna stopa zwrotu.

Problemem w tym przypadku może być określenie stopy kapitalizacji. Wynika ona przede wszystkim z możliwego do uzyskania zwrotu z zainwestowanego kapitału. Warunkują go przede wszystkim sytuacja na rynku (poziom ryzyka inwestycyjnego) oraz ogólna dostępność kapitału.

Stopę kapitalizacji możesz określić poprzez dodanie do stopy reinwestycji ogłaszanej przez NBP oczekiwanej marży zysku związanej z ryzykiem inwestycyjnym.

Jak zakwalifikować koszty eksploatacji systemu controllingu? (G. 1)

Podczas analiz efektywności wdrożenia i wykorzystania systemu controllingu musisz również zastanowić się nad tym, czy koszty użytkowania (eksploatacji) systemu controllingu zaliczysz do kosztów inwestycyjnych, czy potraktujesz je jako koszty normalnej działalności operacyjnej.

Zauważ, że wraz z wydłużaniem okresu objętego rachunkiem ekonomicznym szacowanie kosztów, ale przede wszystkim korzyści wdrożenia systemu controllingu może się stać coraz trudniejsze. Istnieje duże ryzyko, że będziesz stosował nawet błędne założenia wynikające
z niepewności realizacji działań. Ważne jest dlatego poświęcenie odpowiedniego czasu
i wysiłku na proces planowania działalności.

Dodatkowo czynnikiem wpływającym na niedokładność szacunków może być wysoka zmienność otoczenia zewnętrznego. Wynika to choćby z cykliczności koniunktury,
pojawiających się szoków podażowych, najczęściej wynikających z kataklizmów naturalnych (np. wichury, trzęsienia ziemi, susze) oraz innych zdarzeń losowych (np. kryzysy polityczne).

Zmienność otoczenia może wpływać zarówno na występowanie różnych rodzajów ryzyka wpływających niekorzystnie na rachunek efektywności inwestycji, jak i szans pozwalających polepszyć jej opłacalność. Przedstawionych zdarzeń nie uwzględniają dotąd przedstawione metody analizy efektywności.

Coraz szersze zastosowanie w praktyce gospodarczej zyskują nowoczesne metody, takie jak metoda opcji realnych. Będziesz mógł przeczytać o niej w następnej aktualizacji „Analizy i kontroli finansowej w praktyce”.

Koniecznie zapamiętaj!

1. Na początku analizy efektywności wdrożenia systemu controllingu powinieneś precyzyjnie określić planowane koszty i oszacować możliwe korzyści z wdrożenia tego systemu.

2. Pamiętaj, że ocenę korzyści wynikających z wdrożenia systemu controllingu powinieneś oprzeć na stosunkowo łatwo mierzalnych miernikach.

3. Najważniejszym etapem wdrożenia systemu controllingu jest opracowanie bazy mierników umożliwiających monitorowanie działalności firmy.

4. Do metod oceny efektywności wdrożenia systemu controllingu możesz zaliczyć: metody proste (np. okres zwrotu), dyskontowe (np. współczynnik rentowności), zmodyfikowane dyskontowe (np. zmodyfikowana wartość zaktualizowana netto),
   a także inne, nowoczesne – np. opcje realne.