Jak zarządzać firmą w sposób efektywny i racjonalny

Controlling to nie tylko porównanie stanu pożądanego ze stanem istniejącym. W praktyce służy jako precyzyjny plan do osiągnięcia celu, nawigacji i sterowania gospodarczego.

Controlling operacyjny, dostarczając trafnych informacji, wspiera realizację celów w perspektywie jednego roku, ułatwia rozpoznawanie i podejmowanie działań koniecznych do wykorzystania przyszłych szans lub uniknięcia potencjalnych niebezpieczeństw.

Controlling może być pomocny do spełniania różnych funkcji i zadań m.in. w obszarach:

• planowania,

• kontroli,

• rachunkowości finansowej,

• rachunkowości zarządczej,

• rachunku ekonomicznego,

• analiz finansowych.

W Polsce najczęściej wykorzystywany jest controlling finansowy.

Rzadko obejmuje produkcję, logistykę czy informatykę, mimo że w wielu organizacjach właśnie w tych obszarach przebiegają kluczowe procesy dla funkcjonowania i rozwoju firmy.

Zaprojektowany system controllingu powinien wspierać proces podejmowania decyzji właśnie w tych zakresach.

Główną korzyścią controllingu jest racjonalne zarządzanie firmą. Controlling może obejmować jednocześnie wzajemnie się warunkujące i uzupełniające poziomy: strategiczny i operacyjny.

A zatem działania i wyniki controllingu strategicznego mają odzwierciedlenie w działaniach operacyjnych, nadążają przy tym za celami operacyjnymi z uwzględnieniem potrzeb danej firmy.

Korzyści controllingu operacyjnego

Wykorzystując controlling operacyjny, można:

• osiągnąć zaplanowane cele firmy w zakresie operacyjnym,

• zwiększyć trafność decyzji podejmowanych przez zarząd,

• zwiększyć szansę na dostosowanie się firmy do ciągłych zmian wewnętrznych i zewnętrznych,

• zwiększyć percepcję potencjalnych szans i zagrożeń dla realizacji planu.

Controlling operacyjny – obszar analizy

Budując system controllingu operacyjnego w firmie, trzeba pamiętać, aby wykorzystywać odpowiednie metody analizy stosowne do rodzaju projektowanego systemu zarządzania.

Radzimy zwłaszcza przeanalizować:

• cele i zadania stawiane przed systemem controllingu, np. system controllingu pomoże dostosować jednostkę do wymogów technologicznych i organizacyjnych Unii Europejskiej,

• rodzaj controllingu, np. w firmie spedycyjno-transportowej system controllingu powinien wspierać osoby zarządzające w zakresie podejmowania decyzji w obszarze logistyki, tzw. controlling logistyki,

• uwarunkowania wewnętrzne funkcjonowania jednostki, np. firma dystrybucyjna o silnie rozproszonej strukturze i wysokim stopniu autonomii poszczególnych oddziałów terenowych powinna zwrócić uwagę na sposób przekazywania istotnych informacji kształtujących budżet,

• koszty poniesione na wdrożenie stosownego systemu controllingu, np. wdrożenie systemu controllingu wymusza nowe inwestycje o określonej wysokości, których koszt nie jest do zaakceptowania.

Controlling operacyjny – przed budową systemu

Poniżej przedstawiliśmy wybrane metody analiz przydatne w poszczególnych rodzajach controllingu.

Tabela 1. Metody analiz w zależności od rodzaju controllingu

Controlling operacyjny – wdrożenie

Przy budowie systemu controllingu operacyjnego pomocna będzie zaproponowana poniżej metodyka.

Jest to opis kolejnych kroków i czynności, które pozwolą sprawnie zbudować w firmie system controllingu operacyjnego.

Metodyka wdrożenia systemu

Zaproponowana metodyka wdrożenia systemu składa się z czterech procedur projektowych:

procedury „0”, „1”, „2” i „3”.

Procedura „0”

Czynności związane bezpośrednio z procedurą „0” określają wielkości planistyczne. W wielu przypadkach zakres czynności związanych z procedurą „0” jest podobny do procesu budżetowania.

Czynności związane z procedurą „0” znajdują zastosowanie nie tylko przy budżetowaniu finansowym, lecz także przy określaniu wielkości planistycznych niezwiązanych bezpośrednio z obszarem finansów, np. czasu przestojów systemów informatycznych, czasu obsługi reklamacji lub liczby pracowników w dziale logistyki.

W ramach procedury „0” radzimy wykonać następujące czynności:

1. określić zakres podmiotowy controllingu, np. które departamenty, oddziały podległe firmie wejdą w strukturę budowanego systemu,

2. sprecyzować zakres przedmiotowy controllingu, np. jakie obszary aktywności chcemy uwzględnić w systemie. Czy będzie to produkowany, sprzedawany asortyment, sprzedaż, zakupy, gospodarka magazynowa, logistyka, księgowość i finanse, czy zatrudnienie,

3. zdefiniować mierniki oraz ich wartości planistyczne. Określone mierniki wynikają bezpośrednio z zakresu przedmiotowego i podmiotowego controllingu. Na przykład określamy miernik sprzedaży asortymentu A. w regionie geograficznym B. w poszczególnych okresach jednego roku oraz jego wartości. Miernikiem może też być liczba zgłoszeń reklamacji wobec asortymentu A. w regionie geograficznym B. w poszczególnych okresach jednego roku.

Określenie wielkości planistycznych

Wielkości planistyczne powinno się ustalać dla określonych zdefiniowanych okresów.

Długość tych okresów zależy jednak od:

• charakteru miernika,

• globalnej sytuacji makroekonomicznej,

• lokalnej sytuacji makroekonomicznej w kraju,

• sytuacji wewnętrznej firmy.

Jeżeli sytuacja gospodarcza danego podmiotu jest niestabilna, najlepsze efekty może przynieść ustalenie wielkości planistycznych dla krótszych okresów.

Po wykonaniu czynności związanych z procedurą „0” można bez trudu wypełnić poniższą tabelę z planowanymi i monitorowanymi miernikami oraz wartościami mierników w poszczególnych terminach analizy, np. kwartały, miesiące.

Tabela 2. Procedura „0”

Przykład

Firma spedycyjna transportu kolejowego zdecydowała się na wdrożenie systemu controllingu operacyjnego. Jej celem jest zdobycie 10% rynku europejskiego w ciągu roku w zakresie sprzedaży usług spedycyjnych.

Obecnie posiada 7% rynku europejskiego. Przy budowie mierników założono, że Polska stanie się krajem w UE, przez który będzie transportowane 70% wszystkich towarów na Wschód.

Zakres podmiotowy wdrożenia obejmuje jedną lokalizację, tj. centralne biuro. Zakres przedmiotowy dotyczy realizowania usług spedycyjnych. Kierownictwo opracowało następujące mierniki charakteryzujące sprzedaż usług spedycyjnych.

Tabela 3. Mierniki planistyczne dla firmy spedycyjnej

Procedura „1”

Czynności związane z procedurą „1” określają struktury organizacyjne systemu controllingu.

W procesie wdrażania controllingu ważną sprawą jest ustalenie zakresu odpowiedzialności poszczególnych osób, departamentów, służb odpowiedzialnych za stworzenie planu, prowadzenie monitorowania i ewidencji rzeczywistych wielkości, a także obliczanie odchyleń.

W ramach procedury „1” radzimy wykonać następujące czynności:

1. ustalić zakres odpowiedzialności poszczególnych służb/osób za określenie wielkości planistycznych, np. wielkości planistyczne dla działu produkcji określa dyrektor ds. produkcji;

2. sprecyzować zakres odpowiedzialności służb/osób za monitorowanie i ewidencję wielkości rzeczywistych, np. wartości rzeczywiste dla miernika czas przestoju systemu informatycznego będzie obserwować i zbierać określony dział/ wyznaczona osoba;

3. ustalić zakres odpowiedzialności służb/osób za obliczanie i analizę odchyleń, np. wartość odchylenia rzeczywistego dla miernika sprzedaży asortymentu A. w regionie B. oblicza dział controllingu i analizuje dyrektor handlowy.

Obliczanie wielkości rzeczywistych, czyli wykonanie planu, powinno być dokonywane przez służby controllingowe lub inne, np. finansowe.

W praktyce, gdy obliczanie rzeczywistych wartości jest przeprowadzane przez służby merytorycznie odpowiedzialne za realizację planu, dane mogą być nieco „dostosowywane” do potrzeb analizującego; np. może pojawić się cała grupa pozycji (najczęściej kosztów), za które nikt nie odpowiada.

Po realizacji czynności procedury „1” nie sprawi trudu wypełnienie tabeli podobnej do poniższej. Zawiera specyfikację odpowiedzialności związanych z wybranymi czynnościami funkcjonowania systemu controllingu.

W tabeli określamy, jakie konkretne działy są odpowiedzialne za czynności realizowane w ramach systemu controllingu.

Tabela 4. Procedura „1”(może być w poziomie)

Gdzie:

DZ – dyrektor zarządzający

CB – controller biznesowy

DF – dział finansowy

DS – dział sprzedaży

DIT –dział informatyki

DL – dział logistyki

DP – dział produkcji

DM – dział marketingu

Przykład

Tabela 5. Działy odpowiedzialne za realizację zadań w systemie controllingu w firmie spedycyjnej

Gdzie:

DZ – dyrektor zarządzający

CB – controller biznesowy

DSp – dział spedycji

DM – dział marketingu

DIT– dział informatyki

DF – dział finansowy

Procedura „2”

Czynności związane bezpośrednio z procedurą „2” mają określić dopuszczalne wielkości odchyleń miernika wartości planistycznych. Dopuszczalne wielkości odchylenia to dwie wielkości, tj. Zd+, Zd–. W przypadku gdy wartość rzeczywista Y nie przekracza granicznych wartości odchyleń, nie zmieniaj planu. Taka sytuacja świadczy o tym, że dotychczasowy trend wartości rzeczywistych nie zagraża osiągnięciu celu.

Wyznaczone wartości granicznych odchyleń Zd+, Zd– oraz wartości planistycznej X dla czterech okresów

Rysunek 1. Wartości planistyczne miernika oraz odchylenia

W ramach procedury „2” wykonuje się następujące czynności:

1. określamy metody wyznaczania odchyleń. Można wykorzystać: metody statystyczne ex post, metody prognozowania, metody wyznaczania standardów i normatywów. Rodzaj miernika decyduje o doborze odpowiedniej metody wyznaczania odchyleń;

2. precyzujemy dopuszczalne wielkości odchyleń Zd+, Zd– dla wszystkich okresów analizy i oceny stanu wyznaczonych w ramach procedury „0”;

3. korygujemy wielkości odchyleń Zd+, Zd– dla pozostałych okresów analizy i oceny stanu, które jeszcze pozostały w całym okresie controllingowym, np. roku.

Określenie wartości przyszłych odchyleń polega na:

• wyznaczeniu przyszłych odchyleń zgodnie z dobraną metodą,

• określeniu dynamicznych wartości, o które należy skorygować wyznaczoną wartość odchylenia.

Uwzględnij w modyfikacjach i korektach następujące aspekty:

• zmiany w mikrootoczeniu, makrootoczeniu, wewnątrz firmy,

• stopień realizacji założeń planistycznych,

• liczby przyszłych okresów zdefiniowanych w ramach procedury „0”, w których możesz dokonać potencjalnych czynności naprawczych.

Określenie dopuszczalnych wielkości odchylenia mierników planistycznych jest jednym z najtrudniejszych zadań projektanta systemu controllingu. W miarę jak nabywa doświadczenia, doskonaleniu podlegają zarówno metody ustalania odchyleń, jak i dokładność w precyzowaniu wielkości odchyleń. Istotną zasadą jest ustalanie odchyleń granicznych w firmie w sposób zdecentralizowany.

Procedura „3” (II)

Czynności związane bezpośrednio z procedurą „3” tworzą analizę, która będzie pomocna przy podjęciu optymalnej decyzji.

Uzyskane odchylenia Zd+, Zd– pozostają w określonej relacji do dopuszczalnej wielkości granicznych odchyleń przyjętych dla mierników:

• wartość rzeczywista mieści się w przedziale wielkości dopuszczalnych (granicznych),

• wartość rzeczywista przekracza wielkość dopuszczalną (graniczną).

W ramach procedury „3” wykonuje się następujące czynności:

1. w przypadku wystąpienia odchylenia od wielkości planowanej w dopuszczalnym przedziale działy odpowiedzialne za formalną, merytoryczną analizę stanu (procedura „1”) określają przyczyny zaistnienia takiego zjawiska i starają się określić sposoby jego redukcji w następnym okresie;

2. w przypadku odchylenia przekraczającego wielkość dopuszczalną (graniczną), po wstępnej analizie przyczynowo-skutkowej, zwołujemy spotkanie osób bezpośrednio odpowiedzialnych za tworzenie wartości planistycznych (procedura „1”). Na spotkaniu tym należy podjąć odpowiednie decyzje o działaniach naprawczych, a także o weryfikacji zadań planowanych na następny okres (zmiana wielkości planistycznych).

Po wykonaniu tych zadań należy mieć wystarczające dane do wypełnienia poniższej tabeli. Zawiera porównanie planowych i rzeczywistych wielkości charakteryzujących funkcjonowanie firmy dla każdego okresu analizy.

Tabela 6. Analiza odchyleń wartości monitorowanych wskaźników

Projekt wdrożenia systemu controllingu

Projekt wdrożenia systemu controllingu operacyjnego ma cechy projektu organizacyjnego oraz informatycznego. Ważne jest zatem, aby do tego projektu stosować również dobre praktyki związane z zarządzaniem projektem.

Do ważnych zagadnień, które warto określić przed rozpoczęciem projektu, zalicza się:

1. cel wdrożenia systemu controllingu operacyjnego,

2. budżet wdrożenia systemu,

3. kierownika projektu wdrożenia, ewentualnie późniejszego kontrolera biznesowego,

4. osoby zaangażowane w projekt i ich odpowiedzialnoś

5. ,

6. formy komunikacji pomiędzy uczestnikami projektu,

7. maksymalnie szczegółowy harmonogram prac oraz

8. zdefiniowanie elementów ryzyka projektu.

Wymienione zagadnienia określmy w ramach spotkania, tzw. sesji planowania projektu. Powinno odbyć się przed rozpoczęciem całkowitego wdrożenia. Szacunkowy czas realizacji projektu wdrożenia systemu controllingu (w średnim polskim przedsiębiorstwie, tj. o przychodzie ok. 100 mln zł, zatrudnieniu 150 osób) to 3 – 6 miesięcy.

Ważne jest, aby wdrożeniu systemu controllingu operacyjnego towarzyszyły następujące czynności:

• dostosowanie systemu informatycznego wspierającego zarządzanie do nowych wymagań systemu controllingu operacyjnego lub

• wdrożenie nowego systemu informatycznego, który odpowiada wymaganiom systemu controllingu operacyjnego.

Należy mieć na uwadze, że siła przyzwyczajenia może spowodować, że mimo stworzenia optymalnego systemu controllingu w firmie nadal będą funkcjonały różnego rodzaju inne systemy i sprawozdania, w praktyce służące do podejmowania decyzji biznesowych. Aby zminimalizować takie praktyki, przy okazji wdrażania nowego systemu zinwentaryzujmy dotychczas przygotowywane raporty i analizy oraz zbierzmy od osób odpowiedzialnych za kluczowe obszary działalności firmy listę ich zapotrzebowania na informacje. Upewnijmy się, że stworzony nowy system zapewnia to, że wszelkie decyzje są podejmowane na podstawie analiz spójnych dla całości organizacji.

Wsparcie controllingu

Współczesny controlling operacyjny opiera się na przetwarzaniu bardzo wielu różnorodnych informacji. Zarówno w małych, kilkunastoosobowych firmach, jak i w wielopodmiotowych i wielonarodowych koncernach widać narastający problem dostarczania i przetwarzania informacji. Z informatycznego punktu widzenia wdrożenie controllingu sprowadza się do stworzenia systemu ciągłego dostarczania informacji oraz systemu ich przetwarzania tak, by stanowiły podstawę do podjęcia decyzji na danym szczeblu zarządzania.

W praktyce firmy wykorzystują kilka rodzajów aplikacji informatycznych wspierających controlling operacyjny, tj.:

• program MS Excel lub inne programy o podobnym charakterze,

• aplikacje klasy Business Inteligence, np. Cognos, Business Objects, SAS,

• zintegrowane systemy klasy ERP,

• systemy elektronicznego biura, np. Lotus Domino,

• dedykowane systemy opracowane z uwzględnieniem specyfiki przedsiębiorstwa,

• powiązanie wymienionych aplikacji.

Wprowadzenie nowego systemu ERP, czyli systemu, który stanowi wsparcie informatyczne dla kluczowych lub czasem nawet wszystkich sfer działalności firmy (produkcja, gospodarka magazynowa, sprzedaż, księgowość, płace itp.), jest gigantycznym przedsięwzięciem i sama konieczność stworzenia systemu controllingu może nie być wystarczającym powodem takiej inwestycji. Niemniej jednak przy okazji wprowadzania nowego systemu należy mieć na uwadze jego możliwości z zakresu controllingu.

Zintegrowane systemy klasy ERP

Coraz częściej firmy korzystają ze zintegrowanych systemów klasy ERP. W tego typu systemach można wyróżnić dwa praktyczne podejścia do budowy systemu controllingu operacyjnego:

• system ERP ma wydzielony moduł, który jest odpowiedzialny za realizację funkcjonalności controllingu. W module tym końcowy użytkownik znajdzie wszystkie analizy i raporty potrzebne do analiz controllingowych. Taki moduł controllingowy w sposób syntetyczny pozwoli przedstawić dane pochodzące z innych modułów, np. zarządzanie sprzedażą, zakupami, produkcją, magazynem wysokiego składu. Przykładem takiego podejścia jest moduł CO w systemie SAP R/3;

• system ERP nie ma wydzielonego modułu, który jest odpowiedzialny za realizację funkcjonalności controllingu. Za to każdy moduł funkcjonujący w systemie ma określone funkcjonalności, raporty, które mogą być bezpośrednio wykorzystane na użytek analiz controllingowych. Przykładem takiego podejścia są systemy: MBS – AXAPTA, MBS – Navision;

obydwa podejścia pod względem efektywności funkcjonowania są podobne.

Wdrażając system ERP, trzeba traktować funkcjonalność systemu controllingu analogicznie do innych funkcjonalności, tj. zarządzanie sprzedażą, zarządzanie zakupami, MRP II. W wielu wdrożeniach systemów ERP kierownikiem projektu jest kontroler finansowy lub biznesowy.

Funkcjonalność ERP

Aby uzyskać satysfakcjonującą funkcjonalność systemu ERP pod kątem controllingu, niezależnie od podejścia, zwróćmy szczególną uwagę na następujące zagadnienia wdrożeniowe:

• zagadnienie analizy przedwdrożeniowej,

• proces parametryzacji systemu ERP,

• proces modyfikacji programistycznych,

• proces budowy raportów.

Zagadnienie analizy przedwdrożeniowej

Istotnym etapem wdrożenia systemu ERP jest analiza przedwdrożeniowa. Dotyczy wszystkich modułów, które będą wdrażane w systemie.

W ramach analizy należy szczegółowo określić:

• cel systemu controllingu operacyjnego,

• zakres podmiotowy i przedmiotowy controllingu,

• metody analizy controllingu,

• wymagane raporty,

• przepływ informacji pomiędzy użytkownikami systemu controllingu,

• liczbę użytkowników funkcjonalności systemu controllingu.

Wymienione punkty są bezpośrednio związane z zaprezentowaną metodyką wdrożeniową systemu controllingu operacyjnego.

Proces parametryzacji systemu ERP

Proces parametryzacji to etap, w którym należy tak ustawić parametry systemu ERP, aby realizować funkcje zaplanowane w analizie przedwdrożeniowej.

Proces modyfikacji programistycznych

Często zdarza się, że pewne wymagania funkcjonalne określone w procesie analizy przedwdrożeniowej nie mogą być zaimplementowane w systemie przez stosowną parametryzację. W takiej sytuacji należy wymagania funkcjonalne zaimplementować w systemie przez zmiany programistyczne. Z punktu widzenia późniejszego nadzoru nad systemem zalecana jest minimalizacja zmian programistycznych w systemie.

System controllingu operacyjnego ma wspierać realizację zaplanowanego celu najczęściej w perspektywie 1 roku. Cel controllingu w następnym roku może się zmienić. Każda modyfikacja w systemie controllingu operacyjnego w firmie wymusza zmiany w funkcjonowaniu systemu ERP, okupione kosztem dodatkowej pracy, np. dodatkowa parametryzacja, modyfikacje programistyczne. W skrajnym przypadku, gdy dojdzie do zmiany wymagań wobec systemu controllingu operacyjnego (np. cel, raporty), wdrożenie funkcjonalności controllingu w systemie ERP może odbyć się ponownie. Dlatego radzimy wybierać takie rozwiązania informatyczne, które można modyfikować.

Warto zapamiętać

1. Controlling operacyjny, dostarczając trafnych informacji, wspiera realizację celów w perspektywie jednego roku, ułatwia rozpoznawanie i podejmowanie działań koniecznych do wykorzystania przyszłych szans lub uniknięcia potencjalnych niebezpieczeństw.

2. Budując system controllingu operacyjnego w firmie, trzeba pamiętać, aby wykorzystywać odpowiednie metody analizy stosowne do rodzaju projektowanego systemu zarządzania.

3. System controllingu operacyjnego ma wspierać realizację zaplanowanego celu najczęściej w perspektywie 1 roku.